面對更為復雜多變的嚴峻競爭形勢，我國木門企業越來越重視戰略管理，希望通過制定明確清晰的發展戰略增強自身的核心競爭力和國際競爭力，但卻又因為不能快速有效地實施發展戰略，而喪失持續發展動力。門業品牌的盼盼木門告訴你木門企業戰略實施能力不足主要來源于兩個方面的原因：

1、只講制定不講實施

借助“外腦”力量是當前國內木門企業制定發展戰略的主要方式，但在項目咨詢過程中，容易出現管理層認為制定發展戰略就是撰寫戰略方案和咨詢報告，從而對咨詢團隊過分依賴、不能真正深入思考、對戰略方案“擁有感”不足的問題，結果在對戰略方案達成共識時，忽略了對戰略實施的深入考慮。尤其是在戰略制定與實施的責任主體分離時，戰略目標就很難實現。

2、只講戰略不講戰術

言必稱戰略是當前國內木門企業的一大突出進步，可戰略關注的是企業長期可持續健康發展的整體性、全局性、根本性的問題，最終還需要短期的戰略措施和行動計劃來實現戰略目標和發展方向，其實質都是責權利的重新界定、資源和利益的重新分配，對這個問題處理不善往往往往影響戰略實施的成效。

中國正在成為跨國并購的熱點，以發展戰略為導向的戰略性并購正在主導未來國內外木門企業競爭的態勢。在新的競爭環境下，誰能快速而有效地把發展戰略付諸于實踐，誰就能夠在未來競爭中樹立比較優勢。

1、戰略認同為戰略實施提供群眾基礎和根本動力

要確保戰略目標，加強力度固然重要。有公司和媒體對麥肯錫咨詢公司指點評判，可有哪家企業真正深刻地檢討過自身的實施環境和實施能力。國內企業學習GE的高漲熱情很快就冷卻下來，有誰又能深刻認識到，這種學習和實施能力正是GE公司的核心競爭力。在公司總部，管理部門通過為各事業部提供“工具箱”、分配資源和傳授經驗促進工作;在領導品格上，“4E(Energy活力、Energizer激勵、Edge敏銳、Execution執行)”要求標準的最終目的都是為了盡快盡好地解決現實問題;在制度及體制上，公司建立了完備的業務管理運營系統，通過“選一流人才、重誠信價值、挖運營風險、統全球財務、超帳本審計、無邊界溝通”等手段確保行動效果。《財富》報道快餐大王麥當勞即將成為“倒塌的拱形標志”，其中一個重要原因就是公司首席執行官提出的“為顧客提供定制服務”的戰略設想，始終得不到1萬多名特許經銷商們的鼎力支持，因為這會增加它們的經營費用、延長對顧客的服務時間。因此，在戰略制定及實施過程中，應盡可能地讓實施戰略的領導者和全體員工深入參與，確保公司上下對戰略目標及措施的高度認同和充分擁護，從而為推進戰略戰略實施奠定良好的群眾基礎和思想基礎。

2、實施計劃為戰略實施提供行動依據

發展戰略的本質揭示了木門企業現在及未來存在的根本意義，要具體落實戰略方案，還要具體制定實施計劃，包括對企業總目標、總任務在時間上的分解，在各事業部和職能部門等空間上分戰略及其措施的落實，關鍵的戰略成功要素和重點指標的取舍，以及資源配置的優先順序等。此時要深入考慮影響戰略實施的領導風格、組織結構調整、企業文化、資源滿足程度、管理變革支持等因素，以確保戰略實施效果。雖然華潤、中糧、中化三家企業的戰略目標和發展路徑各不相同，但它們都能根據發展戰略進行戰略實施的制度設計，進行快速而有效的業務重組、組織結構及人員調整、完善和強化管理體系等。

3、戰略評價機制為確保戰略實施效果及戰略調整創造條件

戰略實施的效果如何，木門企業還需要建立跟蹤和評價、考核機制。GE公司精心構造了一個以一年為一個循環，以一個季度為一個小單元的“業務管理運營系統”，通過嚴密有效的實施系統使得任何戰略措施能在一個月內完全進入操作狀態，并在第一個年度循環內產生財務效果，同時為各個層面針對實施情況對比差距、共享經驗提供了一個制度化平臺。目前，在國內很多大型企業集團內部，也都采取了戰略質詢會議等方式定期檢驗戰略實施情況，為發展戰略調整和實現動態的戰略管理創造了積極條件。

當前，圍繞核心業務制定出一個清晰明確的發展戰略，對國內木門企業的成長和發展非常重要，但要真正在與戰略目標明確、戰略措施具體、戰略優勢明顯的跨國公司的競爭中立于不敗之地，保持木門企業的可持續競爭優勢和持久發展動力，戰略實施能力的提高就成為增強企業競爭力的關鍵要素。否則，又將會成為“煮青蛙”故事的主人公。

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